2016企業(yè)戰(zhàn)略制定四步驟
2016企業(yè)戰(zhàn)略制定四步驟
現在有一個很流行的企業(yè)戰(zhàn)略制定的步驟，大家知道是什么嗎?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略制定”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略制定的四步驟
1、由下到上的方法
這種方法是指，首先每個業(yè)務部門制定戰(zhàn)略，然后呈送上級機構，最后公司將各業(yè)務部門制定的戰(zhàn)略匯總起來形成公司的戰(zhàn)略，也就是各個業(yè)務部門戰(zhàn)略的組合。
但這方法，在戰(zhàn)略制定的第一層，即各業(yè)務部門，一般是根據自身的所處環(huán)境相應地制定戰(zhàn)略，而主要的戰(zhàn)略目標則是為了各個部門現有的業(yè)務活動和使各部門的地位得到鞏固與加強。并且，大多數新的業(yè)務部門都傾向于擴充現有的業(yè)務活動。
不過，由于業(yè)務部門對公司生存的重要程度，一般來講，業(yè)務部門的管理者通常很熟悉公司的生存現狀，在企業(yè)也有比較高的話語權，所以，業(yè)務部門選定的戰(zhàn)略，往往是盡量解決公司發(fā)展迫切需求的方案，所以送上級主管部門審批，也比較容易通過。
但從下至上這一制定戰(zhàn)略方法也有個主要的缺點：由于每個業(yè)務部門的戰(zhàn)略都是根據其自身的特殊環(huán)境制定的，這樣，匯總起來的公司級戰(zhàn)略就容易變成大雜燴，缺乏公司范圍的凝聚性、統(tǒng)一性和一致性，對于規(guī)模較大，結構較為復雜的公司，可能難以和整個公司的環(huán)境和資源形成契合。
2、自上而下的方法
這種方法在一些認為制定戰(zhàn)略能夠便于團隊管理的企業(yè)比較常見，一般是只有企業(yè)的小部分管理者投入到戰(zhàn)略制定過程中，因而，這一戰(zhàn)略反映了高層管理者對如何有效地獲取企業(yè)目標所做的決定。
這種制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法，可以對各業(yè)務部門之間所存在的任何矛盾，在公司范圍內徹底討論并解決(當然研究時也需要下層管理者提出建議和意見以便考慮)。
一般來講，自上而下制定的企業(yè)戰(zhàn)略是具有凝聚性和統(tǒng)一性的戰(zhàn)略計劃，公司方向、目標和行動目標都很明確。當公司戰(zhàn)略確定后再分解成每一個業(yè)務部門的戰(zhàn)略和指導方針并交給各業(yè)務部門去實施。另外，公司級戰(zhàn)略計劃所包含的戰(zhàn)略目標和行動目標也就成為考核各業(yè)務部門經營好壞的基礎。
3、協商式的方法
這種方法是指公司和業(yè)務部門的管理者相互交叉、聯合制定業(yè)務部門和公司的戰(zhàn)略。
這樣制定出來的戰(zhàn)略計劃既反映了公司目標與要求，又和業(yè)務部門管理者對其所轄業(yè)務的特殊情境有密切的聯系。也許在戰(zhàn)略制定過程中由于協商和考慮過程較長，耗費了較多的時間和精力，但是這種耗費會由于戰(zhàn)略的批準時間和實施步驟的縮短而得到補償。
另外，這種方法下，在制定戰(zhàn)略過程中，公司管理者會特別注意業(yè)務部門戰(zhàn)略的形式和內容，達成相對地統(tǒng)一。同時，由于前期的協商，管理者不需要再花費大量的精力去測算業(yè)務部門的戰(zhàn)略建議，可以根據公司資源、戰(zhàn)略目標和公司方向使各業(yè)務部門的戰(zhàn)略形成一個公司戰(zhàn)略組合。
4、半自治式的方法
這種方法的主要特點是公司和業(yè)務部門的戰(zhàn)略制定活動都是相對獨立的。
其中業(yè)務部門的戰(zhàn)略是以適應各部門環(huán)境和目標而制定的。業(yè)務部門戰(zhàn)略形成經過公司批準執(zhí)行，一般每年一次地對戰(zhàn)略進行定期檢查和評估。
而公司級的戰(zhàn)略制定和重新修改不必有連續(xù)性，只要將其重點放在認清公司的發(fā)展方向上，從公司的角度分析出現的各種威脅和機會，決定經營哪些新的業(yè)務、淘汰哪些現有的業(yè)務，對公司現有組合內的各項業(yè)務制定適宜的優(yōu)先原則等。也就是說，公司級管理者的工作重點則放在研究業(yè)務組合并著手從整體上改善業(yè)務組合的行為上，而不是放在測算和制定業(yè)務部門的戰(zhàn)略的詳細過程。
企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素
企業(yè)戰(zhàn)略由以下四個要素組成。
(1)經營范圍。經營范圍是指企業(yè)從事生產經營活動的領域。它是企業(yè)所處的行業(yè)，自己的產品和市場等所涉及的生產經營范圍，反映企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也反映企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。
(2)資源配置。資源是企業(yè)從事生產經營活動的基礎，包括實物資源、貨幣資源、人力資源、技術專利、商標信譽等。資源配置是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置所達到的水平和模式。資源配置的好壞會極大地影響企業(yè)實現自己目標的程度。因此，資源配置又稱為企業(yè)的特殊能力。資源配置的目的，是要通過適當的使用資源，來形成特殊技能，以便更好地開展生產經營活動。反之，如果企業(yè)資源配置不當，就會影響企業(yè)的經營能力，影響企業(yè)的生產和發(fā)展。
(3)競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上形成的與其競爭對手不同的競爭地位。競爭優(yōu)勢既可以來自企業(yè)在產品和市場上的地位，也可以來自企業(yè)對特殊資源的正確運用。一般來說，產品和市場的定位對于企業(yè)總體戰(zhàn)略來講相當重要，而資源配置則為經營戰(zhàn)略起著十分重要的作用。
(4)協同作用。在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)力求利用已有的設備、專利、生產技術、銷售網絡、商標等，進行合理組合，以形成相互協同作用。即要實現各經營單位1之間的優(yōu)勢互補，達到1+1≥2的整體效應。即企業(yè)總體資源所帶來的總收益，要大于各部分資源收益之和。一般來講，企業(yè)的協同可分為內部協同和外部協同，內部協同主要是指以下幾項：
?、偻顿Y協同：即共同進行研究開發(fā)、共同出資開發(fā)新領域等。
②共享資源：如共同利用人員與設備。
③銷售協同：共同利用現有銷售網絡。
?、芄芾韰f同：共同利用先進管理方法和經驗。
企業(yè)戰(zhàn)略落實中的問題
在一個規(guī)范、有序的市場環(huán)境中，企業(yè)要想在競爭中取勝、要想取得長遠的發(fā)展，必須有一套清晰的戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)通常只能著眼于現在，為短期的物質利益而疲于經營，最終往往落得銷聲匿跡。戰(zhàn)略定義和決定了企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)明確自身需要搭建什么樣的架構，需要建設什么樣的文化，如何去吸引和培養(yǎng)人才。戰(zhàn)略源自組織的使命和遠景。只有先明確了組織存在的根本理由和價值之所在，預見并逐步清晰了組織要達到的目標狀態(tài)，才能制定出相應的戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略本身也是一種構想，是對未來的預測，以及對現在的指導。企業(yè)的戰(zhàn)略構想通常形成于企業(yè)的領導者;他們在理解企業(yè)的使命和遠景的基礎上，綜合考慮企業(yè)外部的政治、經濟、社會環(huán)境，以及企業(yè)的現狀，通過一系列非因果決定的邏輯、非線性思考進行戰(zhàn)略分析，從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定出來之后，就需要考慮如何去落實戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略通常以目標的形式表現出來;因為目標是可見的，便于傳遞和理解，從而使企業(yè)所有成員的努力都能夠朝向一個共同的東西，以實現領導者的戰(zhàn)略意圖。但在現實中，企業(yè)即使有了一個好的戰(zhàn)略，并制定出了相應的目標，也往往難以落實，這樣的例子屢見不鮮，其原因何在?影響戰(zhàn)略落實的因素有很多，包括外部環(huán)境的變化、企業(yè)成員的素質、企業(yè)文化等;而從目標本身來看，它能否得到有效的傳遞，是戰(zhàn)略能否得以落實的極為重要的先決條件。在此我們也就不難理解，為什么德魯克提出的“目標管理”(Management By Objects)能夠成為在管理學歷史上有著深遠影響意義的概念了。
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