美的經(jīng)營模式
美的經(jīng)營模式
金融危機使得國內(nèi)空調(diào)廠商面臨著庫存上升,消費者降價預期的壓力,美的空調(diào)為了消化庫存,迎戰(zhàn)夏天的銷售旺季,提前進行了懸疑促銷。下面學習啦小編就為大家解開美的經(jīng)營模式，希望能幫到你。
美的經(jīng)營模式
美的方面稱，“為了順應經(jīng)濟環(huán)境變化，美的正全面推動轉(zhuǎn)變發(fā)展方式和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，過程涉及對企業(yè)組織模式及人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整。”對于老美的人來說，美的的變化他們已經(jīng)見得多了，幾乎是兩月一小變、半年一大變。這種風格讓它的規(guī)模迅速壯大，成為營業(yè)收入僅次于海爾的全國第二大家電集團，并且兩者的差距越來越小。
美的制冷家電集團成立中國營銷總部，將原來分散在冰箱、洗衣機、家用空調(diào)三大事業(yè)部中的營銷體系整合。
以家用空調(diào)豐富的營銷網(wǎng)絡為基礎，納入冰箱、洗衣機的優(yōu)質(zhì)營銷資源后，構(gòu)建全新的營銷架構(gòu)。 最大看點：原創(chuàng)性的管理模式 據(jù)了解，美的白電產(chǎn)品一直采取以事業(yè)部為主體的管理方式，即分別由家用空調(diào)、冰箱、洗衣機三大事業(yè)部，負責各自產(chǎn)品的研發(fā)、采購、制造與銷售。美的制冷家電則以這三大事業(yè)部為考核載體，這一管理模式在產(chǎn)品進入市場初期起到了有力的推動作用。
從品牌層面看，美的屢創(chuàng)“挑戰(zhàn)行業(yè)老大”奇跡的原因是，其選擇進入的行業(yè)基本處于“一家獨大”局面，競爭對手的數(shù)量很少，避開了競爭激烈的品類。這種做法與海爾進入競爭對手林立的彩電、PC、手機等品類的結(jié)局自然完全不同。根據(jù)艾•里斯先生提出的二元定律，任何一個品類最終會發(fā)展為兩匹馬的競爭，由兩個品牌主導，這也說明美的的做法存在戰(zhàn)略機會。
“美的空調(diào)，還是從銷售分公司拿貨;但美的冰箱、洗衣機，最近已改從代理商拿貨了。”美的某地銷售分公司的人員也坦承，今年“五一”后，美的空調(diào)、冰箱、洗衣機業(yè)務，“已重新分開三線操作”。
美的企業(yè)文化
美的使命
為人類創(chuàng)造美好生活
為客戶創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為股東創(chuàng)造利潤、為社會創(chuàng)造財富
美的愿景
做世界的美的
致力于成為國內(nèi)家電行業(yè)的領導者，躋身全球家電綜合實力前五強，使“美的”成為全球知名的品牌。
美的精神
開放：博采眾長、勇于嘗試。
和諧：合作協(xié)同、共擔責任。
務實：追求實效、不事張揚。
創(chuàng)新：發(fā)展科技、創(chuàng)新機制。
疊經(jīng)營準則
理性追求：寧慢兩步、不錯半步。
授權(quán)經(jīng)營：充分授權(quán)、業(yè)績導向。
協(xié)作共享：價值為尊、利益共享。
管控準則
集權(quán)有道 分權(quán)有序 授權(quán)有章 用權(quán)有度。
發(fā)展理念
和諧發(fā)展 科學發(fā)展 有效發(fā)展 協(xié)調(diào)發(fā)展。
內(nèi)部層級定位
企業(yè)集團：資本經(jīng)營，股東價值最大化。
二級集團：產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，成為市場領先者。
經(jīng)營單位：產(chǎn)品經(jīng)營，建立產(chǎn)品競爭力。
重大關(guān)系準則
股東 與 經(jīng)營層：契約經(jīng)營、利益共享
企 業(yè) 與 員 工：互動雙贏、共同成長
企業(yè)與合作伙伴：互利互惠、攜手前進
企 業(yè) 與 社 會：恪守商道、承擔責任
美的品牌價值
2015年胡潤品牌榜，美的已713.11億品牌價值，排名第五位;
2014年胡潤品牌榜，美的已683.15億品牌價值，排名第五位;
2012胡潤民營品牌榜，美的以175億元品牌價值，排名第七;
2011胡潤品牌榜，美的以190億元品牌價值，排名第二十三;
2010胡潤品牌榜，美的以93億元品牌價值，排名第四十一;
2009胡潤品牌榜，美的以46億元品牌價值，排名第四十二;
2008胡潤品牌榜，美的以85億元品牌價值，排名第三十四;
2007胡潤品牌榜，美的以41億元品牌價值，排名第三十六;
2006胡潤民營品牌榜，美的以7億元品牌價值，排名第三十二
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