經典品牌營銷策略案例分析(2)
經典品牌營銷策略案例分析
經典營銷策略案例三
“巧妙”還是“坑人”?我看到的星巴克策略
星享卡的“升級”體系
在全球咖啡廳做生意，最好的有兩家，星巴克和COSTA，店鋪或者對面，或者相鄰。某天，星巴克發(fā)現最近生意不太好，而COSTA卻一直穩(wěn)步提升。于是派人打探，原來COSTA采用了新營銷策略——會員打折卡。
一張會員打折卡，能有什么威力?我們周邊很多會員卡，好像都沒什么用……但COSTA的玩法不同。
當你走進COSTA咖啡點了一杯36元拿鐵并準備付款時，服務員告訴你“先生你這邊價格36元的咖啡，今天可以免費得到。” “怎么得到?” “很簡單，你辦理一張88元的打折卡，這杯咖啡今天就是免費的。并且這張卡全國通用，你可以在任何時候到COSTA咖啡消費，都享受到9折優(yōu)惠哦。”
結果數據表明，有70%左右的客戶都會購買這張打折卡。你有沒有發(fā)現這個一箭雙雕之計，有多么巧妙?
① 擴充消費者第一次消費客單價。我們來算一筆賬：如果每天有100個用戶，每人消費36元，銷售額就是3600元，如果每杯咖啡的成本是4元，利潤就是：3200元。
那么推出打折卡之后呢?如果向100個人介紹，有70個人購買了打折卡，就是(36元×30人)+(88元×70人)=7240元，如果每張卡的制作成本是2元，那么利潤就是：6700元。客戶數量不變的情況下，利潤增加了一倍。
關鍵是，用戶還感覺自己占了便宜。對于用戶來說，咖啡的價值是36元，所以辦一張打折卡88元，送一杯咖啡，88-36=53元，然后這張卡以后還可以持續(xù)打折，很好。
真實的情況是什么?其實就是多花了53元，什么都沒有買到。打折是建立在你消費的基礎上，你不消費，這張卡對你沒有半毛錢用，就算你消費，也是給咖啡店持續(xù)貢獻利潤。
?、?鎖住消費者。當你響應了COSTA咖啡的主張后，獲得了一張打折卡。就在你拿卡的一瞬間，其實他們已經鎖定了你的消費。COSTA咖啡與星巴克定價接近，當你下一次喝咖啡的時候，因為打折卡，所以基本不會考慮星巴克。
于是，星巴克的應對策略就是，推出“星享卡”。雖然形式上與COSTA打折卡不同，但營銷策略接近，也是在你消費的時候，告知咖啡免費，然后售卡給你，但是這張卡不能打折，可以積分，還有一些優(yōu)秀的設計，例如：
親友邀請券：是指你一次性購買兩杯時，只需要付一杯的錢 (含三張);
早餐咖啡邀請券：是指你早上11點之前購買任意中(tall)杯飲品，免費;
升杯邀請券：是指你購買大杯飲品，只需要付中杯分量的錢。
這些設計可以讓你邀請小伙伴一起喝咖啡，其實就是讓用戶幫他們“抓潛”，后面兩張劵的設計，主要是讓用戶感覺票價值得，并且有了種莫名其妙的“身份”存在感。“星享卡”的奇妙之處，在于設計了“升級”體系，因為人們天性就喜歡升級。
集齊5顆星時，就會升到玉星級啦，玉星級又有各種優(yōu)惠，而玉星級之后又會有金星級! 1積分=1塊錢，50積分=1顆星，也就是說，你夠“250積分=5顆星”時，可以升為玉星，大概8杯咖啡左右。
你有沒有遇到“價格陷阱”
看到星巴克的點餐牌，能從中發(fā)現什么?不錯，不管是什么產品，中杯、大杯、特大杯之間的價格差都只有3元。這是為了讓客戶在對比中自動前進，選擇大于等于“大杯”。對于一杯30元咖啡來說，選擇大杯的客戶高達經典營銷策略案例。而當你決心購買大杯的時候，興奮地發(fā)現特大杯只要36元……
就這樣，客戶自己在內心已將價格錨點一步步拔高，然后說“服務員，我要大杯”。注意，服務員沒有引導你的消費，是你自己的決定。這是由大腦本來的運作機制決定的。
?、偃藗兘洺糯笞约旱男枨蟆Ｎ覀兘洺ＵJ為自己是理性的，其實不然。當我們選擇“杯型”的時候，幾乎會忘記自己能否喝下這么多，只會盲目考慮買哪個更劃算。
?、?人們對產品的價格沒有認知，只會在可見的空間內對比。
美國《經濟學家》雜志做過一次實驗。以前他們的賣雜志都是賣兩個版本，一個是實物版本，100美元;另一個是電子版本，內容一樣，60美元。通常80%的人會選擇電子版本，20%的人會選擇實物版本。
這樣的銷售額為：(60美元×80人)+(100美元×20人)=6800美元。他們的預訂量遇到了瓶頸，也就是說如果訂購人數不增加，要增加銷售額只有一種選擇，就是增加客單價。
后來，有人為其選擇了這樣的營銷策略：什么都沒有改變，還是那兩個同樣的版本，同樣的雜志內容，但是成交主張不一樣。銷售額瞬間發(fā)生變化。方案如下：實物版100美元，電子版60美元，實物加電子版105美元。
如果是你，你會選哪個?結果是，80%的人選擇了“實體加電子版”，10%的人選擇了實體版，10%的人選擇了電子版。這樣在沒有增加任何成本的情況下，銷售額增長到了10000美元。
不難發(fā)現，其實人們對價值的判斷是沒有絕對標準的，原本《經濟學家》雜志的客戶在60美元和100美元之間做選擇，后來加入了“實體加電子版”這個選項之后，人們就在105美元和160美元之間做比較了。
在有限的時間和空間里，只要展示不同等級，人們就會自動對其進行比對，然后選擇那個看似最佳的，以免自己吃虧。
其實《經濟學家》雜志后來又調整了一次策略，實體版：100美元，電子版：60美元，實體加電子版：100美元。結果如何?大部分人以為他們搞錯了，瘋狂下單。
你真能分清“大杯”與“特大杯”么?
這個設計雖然巧妙，但我不提倡。如果你了解“羅永浩”，那么你一定知道這點，就是“對不起先生，這個是大杯，這個才是中杯”，來自于網絡電影“小馬”的片段。看看星巴克的展示杯架。
請問哪個是大杯?我問過10個人，10個人都認為最上面那個是大杯，但是你認真看看杯子下面的文字，竟然寫著“特大杯”……
當你點咖啡的時候，服務員會問你：“先生是要中杯還是大杯?”顯然，你認為大杯就是最上面那個，并且只比中杯多3元，于是回答“大杯”。
這就是人大腦意識中的“高中低”“大中小”，只要是三個東西放在一起，大、中、小就會自動打上標簽，不管下面寫的是什么。
出于好奇你可能會問“那小杯呢?”不錯，是有小杯的，在抽屜里。如果你說要小杯，店員會拿出來給你看，但當你看到那個杯型的時候，我確保你一定郁悶了，不信去試試?
經典營銷策略案例四
一雙防臭襪的舍命狂奔
創(chuàng)業(yè)式轉型
2002年，計紅日創(chuàng)立了自己的襪子生產企業(yè)。10多年間，計紅日專注于襪子生產，為國內外一線品牌做配套代工，歷練了企業(yè)的制造和產品開發(fā)能力，成為晉江聞名的襪子生產商。眼看著客戶靠品牌一天天成長，計紅日也萌生了打造品牌的念頭。
代工企業(yè)從幕后走向臺前，最大的問題是品牌運作和渠道開拓能力的缺失。機緣巧合，精通品牌運作和電商運營的吳家淡正在尋找有潛力的產品，二人一拍即合。做了幾次深入溝通和調研之后，因為價格問題吳家淡猶豫了：淘寶等電商平臺上一雙襪子平均售價6元，而生產成本在4—5元，血紅的同質價格戰(zhàn)打掉了整個行業(yè)的利潤。
就在此時，計紅日董事長發(fā)現了具備抗菌防臭功能的納米材料，并洞察到其未被其他品牌企業(yè)發(fā)現。他立即聯合幾所大學的教授研發(fā)了這項技術，并應用到襪子上形成了差異化的賣點。
基于互補的能力、資源和共贏的愿景，愛優(yōu)恩科技有限公司于2013年成立，并推出了AUN品牌。與此同時，吳家淡憑借自己的電商背景迅速組建了電商運營團隊，選擇具備打造爆品和試錯成本低優(yōu)勢的電商渠道，快速啟動AUN的銷售。
優(yōu)秀的產品制造能力加上抗菌防臭的賣點訴求，配以專業(yè)的電商運營團隊，AUN憑一個單品，上線3個月月銷量就突破30萬。之后，AUN的銷售快速放量：2014年突破1000萬，2015年突破3000萬。
“三條腿”站得最穩(wěn)
AUN究竟踩準了哪些步點，在小品類中創(chuàng)造了大市場?經過快速放量，AUN會不會遭遇銷售瓶頸，進入平臺期?這兩個問題取決于AUN品牌的先天基因和后天布局。
產品體驗決定做多久
對于電商渠道，買家的評價決定產品的生死，而評價的優(yōu)劣來源于消費者的使用體驗。尤其是對于新品牌而言，沒有品牌背書，能否打開銷售局面完全依賴產品體驗。襪子這種貼身品類，每個消費者都是經驗豐富的專家，一眼就能看到、一上腳就能感知襪子的品質和舒適度，一兩天就可以完成賣點測試——是否防臭。
做電商出身的吳家淡自然明了此中利害，而負責制造的計紅日要求更高：“做產品要專注，甚至深深愛上它。”一雙襪子品質的好壞主要取決于棉線等原料，10多年給一線品牌代工的計紅日對原料采購的標準是：寧可以高于行業(yè)一倍的成本，也要采購上等原料，并且?？顚Ｓ茫灰蜻\營環(huán)境的改變降低采購預算。
AUN如何防臭呢?腳部細菌大量生長并產生代謝物，極易產生臭味，AUN應用銀基抗菌技術，抑制和分解多種細菌。實現銀基抗菌需要織入銀基納米材料和抗菌工藝處理兩個步驟達成。銀絲極細且容易斷裂，在產品研發(fā)階段，每斤上萬元的銀絲在無數次試驗中巨量耗費，終于解決斷裂問題，織出了均勻、完美的防臭襪子。
銀絲納米材料和抗菌處理讓一雙襪子的制造成本上升了一倍，而在計紅日看來，成本就是底氣，是給到消費者的價值體驗。
隨著銷量的急劇上升，AUN需要不斷擴大產能。擴建工廠也好，外部合作也罷，能否保證產品品質的穩(wěn)定和提升，將最終決定AUN品牌能做多久。
品牌戰(zhàn)略決定做多大
起初，吳家淡把防臭看作一個賣點?？吹酵趵霞?、香飄飄等定位成功的案例后，他突然意識到AUN不僅是個生意，很可能是值得一生付出的事業(yè)。
AUN上市幾個月就實現了銷量突破，說明“防臭”概念在消費者中有心智基礎。同時，襪子是一個典型的有品類無品牌行業(yè)，在市場份額和心智份額上都沒有領導品牌。好的戰(zhàn)略源自有效的戰(zhàn)術，深入思考之后吳家淡認為，將防臭作為品牌定位所釋放的戰(zhàn)略勢能，將遠遠大于將其作為賣點所帶來的戰(zhàn)術優(yōu)勢。于是，AUN以防臭分化品類，開創(chuàng)了防臭襪品類。
為了不讓“防臭襪品類開創(chuàng)者”淪為傳播概念，AUN開始圍繞防臭定位配稱企業(yè)資源。在研發(fā)上，AUN不斷升級抗菌防臭技術，并不斷推出防臭船形襪、隱形襪等系列新品;在產品包裝上，增加設計感的同時重點凸顯定位信息;在定位口號上，直接將AUN與防臭襪關聯——我們不生產普通棉襪,AUN就是防臭襪;在傳播上，AUN作為現象級案例被眾多媒體關注，AUN也與自媒體大咖合作傳播防臭襪品類、做品類教育;在公關活動上，AUN專注于“第一”：包括贊助攀珠峰、登陸美國時代廣場等。此外，吳家淡還在眾多論壇和線上課堂上分享AUN案例，借以實現對成百上千意見領袖的品類傳播，其后形成的二次傳播和自傳播更是起到了不可忽視的品類教育作用。
AUN未來能做多大?因為生產成本比較高，AUN產品的價格是市場均價的兩倍，有品牌意識的消費者才會選擇AUN。而作為品類的開創(chuàng)者甚至代名詞，AUN能做多大取決于防臭襪品類能做多大。因此，未來AUN的發(fā)展取決于兩個方面：一是在數百億元的襪子市場中品牌襪的份額占比，二是品牌襪中防臭襪品類的份額。
消費在不斷升級，品牌襪的消費自然不斷增加。而防臭襪的品類份額在很大程度上取決于對手：競爭對手的模仿與跟進會共同做大防臭襪品類，而競爭對手的分化競爭，又會不斷切割防臭襪品類的份額。目前來看，AUN的品牌戰(zhàn)略在有品類無品牌的市場中占盡先機。
渠道策略決定做多快
天下武功，唯快不破。問及如何占據防臭認知，吳家淡的答案是銷量和速度：更多的消費者體驗了AUN，防臭認知才會占據其心智;通過速度跟對手拉開數量級的差距，就能牢牢占據品類領導者地位。
AUN從電商起步，而電商的復制性很強。很多店鋪看到防臭襪賣得好，在產品未做改變的情況下，直接模仿AUN的圖片和文案，這一階段AUN需要不斷升級視覺形象和頁面。而隨著AUN的流量和復購率都做到了第一，對手的直接模仿被消費者認為是山寨，領導者優(yōu)勢顯現出來。
雖以電商起家，但AUN并沒有形成路徑依賴。去年AUN開始了微商招商。吳家淡判斷，微商與電商相比多了O2O屬性，其自媒體屬性又可以同步實現品牌傳播與銷售，未來分散化的微商銷量將超越集中化的電商。AUN初步的微商運營，已經顯現出極大的銷售潛力。
同時，AUN還在探索線下渠道。首先，AUN在昆明和晉江開出了防臭襪形象店，前期不考核盈虧，重在品牌形象展示。其次，針對防臭品類的原點人群，AUN提出了“出差7天，僅需一雙”的銷售口號，并與一些賓館合作，將AUN防臭襪放到客房進行銷售。將防臭襪放到消費場景中銷售，AUN同時實現了品類教育和銷售兩項營銷功能。再次，一些足浴渠道因為AUN的防臭定位和消費口碑，也開始主動要求鋪貨。最后，AUN將在全國招商，通過經銷商開拓不同的線下渠道。
AUN先易后難，從低投入、高產出的電商、微商渠道逐漸向各類線下渠道滲透，產品沒有區(qū)分但有側重。全渠道運作中，最關鍵的是如何把控價格體系，以及線上和線下渠道的權限和利益如何劃分。AUN未來能否繼續(xù)保持高速增長，一要看新渠道開拓是否順利，二要看多渠道運營的管理能力。
是轉型還是創(chuàng)業(yè)
從對AUN的調研中，我看到了專注、極致、口碑和快等互聯網基因的身影。所謂的“上當”，是因為AUN的成功并不是我最初設想的傳統企業(yè)互聯網轉型的成功，而是制造、品牌運營和渠道運作等資源和能力重新組合的成功，準確來講是一次成功的創(chuàng)業(yè)。
計紅日在總結AUN競爭優(yōu)勢時特別強調了一點：“我們做了一個資源整合，所有的股東都參與決策和運營，并具體負責生產、品牌規(guī)劃、渠道運營甚至設計等環(huán)節(jié)，這樣我們就把企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)都做到了極致。”如果按照常規(guī)的轉型思路，可以想象，AUN現在也不過就是天貓上一家普通的深陷價格戰(zhàn)紅海的店鋪而已。
傳統企業(yè)的互聯網轉型，從營銷層面看分三個層次：品牌戰(zhàn)略清晰、營銷體系發(fā)育完善的領先企業(yè)，需要不斷以互聯網思維構建商業(yè)生態(tài)圈，應用互聯網工具提升營銷效率和能力;成長性企業(yè)應重點關注互聯網帶來的消費和競爭環(huán)境的改變，及時調整自己的營銷模式和營銷重心，應用互聯網工具完善營銷體系和能力;而對于初創(chuàng)企業(yè)、代工企業(yè)，營銷體系和能力嚴重缺失，不如參考AUN的經驗，重新組建一家先天具備互聯網基因的企業(yè)。
如同改變性格一樣，企業(yè)轉型非常難。若不能像AUN這樣重新組建一家新企業(yè)，傳統企業(yè)在內部孵化類似的創(chuàng)業(yè)團隊也會極大地提高轉型成功的概率。
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