耐克的渠道管理

　　克深度營銷模式的本質是謀求耐克企業(yè)營銷價值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率，并以此為基礎建立在營銷領域的競爭優(yōu)勢。以下是學習啦小編為大家整理的關于耐克的渠道管理，歡迎閱讀!

　　耐克的渠道管理

　　耐克深度營銷模式的本質是謀求耐克企業(yè)營銷價值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率，并以此為基礎建立在營銷領域的競爭優(yōu)勢。強調在各區(qū)域市場與核心經銷商、各類優(yōu)秀終端、用戶和其他物流、服務等相關者建立分工協(xié)同、長期合作，共同發(fā)展的緊密性關系，打造以企業(yè)為主導的營銷價值鏈，企業(yè)利用自身的綜合能力(品牌、實力、商譽、管理經驗等)逐步確立渠道領導權，承擔營銷鏈的構建、協(xié)調、領導和服務等管理職能。

　　耐克的觀點不僅止于經營上，還重在銷售渠道上。它認為，分銷就是指商品和服務，從生產者轉移到經銷商，再由經銷商轉移到消費者的過程。分銷的理想目標，就是確保讓目標市場的顧客到處可以買到生產者所提供的商品。合理的渠道起著耐克商品互相交換關系和物質利益關系的溝通橋梁和紐帶作用。構成渠道的各種機構由許多不同種類的流程貫穿聯(lián)系。

　　渠道的開拓是重要而且必需的，如今，企業(yè)界大都了解，掌握渠道，就是扼住了商品流通的咽喉，誰握有渠道，誰就擁有制勝的武器，這就是為什么不相關的業(yè)者紛紛介入流通者的原因。在以往的營銷運作里，分銷量是經常被膚淺對待的一環(huán)。而事實上，營銷戰(zhàn)本來就是一場整體戰(zhàn)，營銷運作必須對“4P”作最佳組合，整體齊發(fā)，方能發(fā)揮真正的營銷戰(zhàn)力。

　　但是渠道的運作是辛苦而繁重的，正是因為企業(yè)發(fā)現(xiàn)渠道成員很難控制，所以許多企業(yè)寧愿將精力集中在產品、定價和促銷這三大競爭手段上，而不愿花時間、金錢去培養(yǎng)渠道成員。所以致力培養(yǎng)或開發(fā)渠道的耐克企業(yè)，將在競爭中勝人一籌。

　　分銷計劃是最先進的方法，耐克建立了一套有計劃的，實行專業(yè)化管理的，垂直的市場營銷系統(tǒng)，把把生產商與分銷商的二者的需要結合起來，而耐克是總的規(guī)劃者與運行人。耐克在市場營銷部門內設立一個叫做分銷商關系規(guī)劃處，其任務是了解分銷商的需要并制定營銷計劃，以幫助每一個分銷商盡可能以最佳方式經營。這個處和分銷商共同規(guī)劃營銷目標，存貨水平，場地與形象化的營銷計劃，銷售人員的訓練要求，以及廣告與促銷計劃。其目的在于把分銷商首先從購方(通過與供應商的敵對關系)獲取利潤的想法，轉變到認識他們是復雜的垂直營銷系統(tǒng)的一部分，并賴以從分銷放獲取利潤。

　　耐克有著很完善嚴格的存貨控制體系，這種體系被稱為“期貨”，是耐克能夠持續(xù)創(chuàng)利的關鍵所在。耐克要求零售商業(yè)必須提前6-8個月就預訂其總購貨量的80%，只有這樣耐克才能保證發(fā)貨時間并給予10%的折扣。

　　結果，由于耐克公司對供定貨情況了如指掌，它有足夠的時間按定貨來安排生產。這就避免了過多的庫存，同時也確保了能從其亞洲各分廠獲得較理想的出廠價。

　　零售商討厭這種制度，因為一旦他們對市場的估計出現(xiàn)差錯，他們就會被這些鞋困住。但是耐克的市場吸引他們去試試運氣。雖然耐克的競爭對手也在做同樣的事，但當耐克公司按照已經達成的交易開始發(fā)貨時，它就已經領先對手一步了。銳步公司說：

　　“耐克擁有一個強大的后勤體系，比我們的后勤體系要強大得多。”

　　耐克利用科技解決那些由它供貨的商店所存在的問題。該公司在對零售商的調查中發(fā)現(xiàn)，許多零售店的貨架上常有30%的貨物缺貨，這勢必影響顧客對商店的信心。

　　我們面臨的挑戰(zhàn)，就是要想方設法加強與零售商的合作，這樣，無論顧客何時光顧，零售商總會有他們要買的東西。”

　　耐克公司認為，最好的方法是利用其市場反饋系統(tǒng)。該系統(tǒng)通過計算機將公司與各零售商的現(xiàn)金出納機相聯(lián)，使公司能夠詳細記錄下各家商店正在銷售些什么。對零售商而言，該方法的好處在于，他們可少冒滯銷貨積壓或搶手貨短缺的危險。這種作法使耐克公司得以根據(jù)商店的銷售情況安排授權生產。此外，由于掌握了商店的銷售情況，該公司可以把貨直接送往零售店，而無需在自己的倉庫儲存。這使送貨周期從幾星期縮短到幾天。

　　耐克面對各種渠道變革的沖擊，采取適當?shù)膽獙Υ胧詮娀旧淼母偁幠芰?。首先實行企業(yè)直營化，將業(yè)務體系收歸直營，以便總部統(tǒng)一發(fā)號施令。因為渠道勢力抬頭，要求就多了，企業(yè)必須盡量去滿足它;再者，競爭日趨激烈，渠道變成了決勝負的關鍵所在，誰能掌握渠道，誰就能占盡優(yōu)勢。為了整頓渠道，控制市場，耐克痛下決心，將業(yè)務體系收歸直營。通過直營體系，耐克可以直接與零售渠道接觸，滿足各個渠道不同的需求，掌握市場情報，進而了解消費行為與競爭動態(tài)。對于營銷人員而言，則可以依區(qū)域分別，要求營業(yè)單位切實執(zhí)行鋪貨率，成交家數(shù)，以及賣場陳列等配合事項。而在新產品推出之際，更可以全體動員。

　　耐克的營銷渠道不只是傳統(tǒng)

　　直營之余，耐克更進一步向下扎根，向前整合，藉由向前整合，耐克可以自行掌握渠道據(jù)點，增加旗下產品曝光的機會，而且成為搜集市場情報的良好管道。還有向后整合，目的在于降低營運成本，增加本身的競爭力，專業(yè)分工，提高整體的經營效率。

　　耐克深刻地認識到，市場分銷是現(xiàn)代企業(yè)進營銷售工作的重要市場資源。然而，它又是一種人與人之間關系的建立與延伸，是工作上默契的協(xié)作關系網(wǎng)。正所謂生意未做，朋友先交。此外，這種關系網(wǎng)的建立還要求產銷雙方互惠互利及彼此忠誠，履行諾言，相互幫助，共同發(fā)展。由此可看出，現(xiàn)代市場營銷渠道不只是商流、物流、信息流，還有人的關系的建立與完善。任何一個現(xiàn)代營銷者都要充分利用這種市場資源，更要為建立這種默契的協(xié)作關系網(wǎng)做出不懈的努力。

　　耐克對于授予貼牌的生產商在市場覆蓋率、產品可獲量、市場開發(fā)、招攬客戶、技術指導和市場信息等方面，彼此之間有明確的相互要求。盡管耐克公司逐漸認識到渠道具有應付競爭的價值，但在實施過程中發(fā)現(xiàn)，即便擁有了一位出色的渠道成員要想真正控制它，也非易事。因為渠道的成功與否，除了企業(yè)本身的努力外，還需依靠渠道成員的合作。這要靠雙方的努力，不像產品的開發(fā)、價格的制定、促銷手段的運用是生產企業(yè)單方面可以控制的。耐克找尋盟友，搭配出擊，掛牌營業(yè)，渠道中的耐克作為特許經營者，由耐克發(fā)起并將其他成員組織在一起，構成生產至銷售的聯(lián)營體。不但可以節(jié)省親身經營所需的花費，還可以因為專業(yè)分工，可以讓雙方在各自的領域里發(fā)揮所長，進而達到相輔相成的效果。

　　耐克在深度營銷中，除了傳統(tǒng)慣用的拉的策略之外，也日益重視推(push)的策略，以建立良好的渠道關系，鞏固自己在市場上的地位。耐克深知，水能載舟，亦能覆舟，打通渠道的層層關卡，將會使產品貨物暢通其流，營銷運作如虎添翼，毫無后顧之憂，但是如果這層關卡沒有打通，就會造成營銷運作上的一大瓶頸。尤其是在渠道面臨改革，渠道勢力逐漸抬頭之際，運用