市場營銷渠道管理淺探論文(2)
市場營銷渠道管理淺探論文
市場營銷渠道管理淺探論文篇二
《淺論對煤炭銷售市場渠道的構(gòu)建》
摘要：煤炭產(chǎn)品銷售分析。銷售渠道的特殊性：煤炭產(chǎn)品一般運(yùn)輸量較龐大。這是由于市場上的供求雙方的數(shù)量都不多。銷售渠道，淺論對煤炭銷售市場渠道的構(gòu)建。
關(guān)鍵詞：煤炭產(chǎn)品，銷售渠道，市場
一、煤炭企業(yè)開展?fàn)I銷的特殊性分析
1、煤炭產(chǎn)品銷售分析
產(chǎn)品的特征對于企業(yè)選擇營銷渠道起著重要的作用。煤炭產(chǎn)品的特殊性可以從以下幾個(gè)方面來分析：
銷售渠道的特殊性：煤炭產(chǎn)品一般運(yùn)輸量較龐大，所以應(yīng)盡可能縮短分銷途徑，以節(jié)省運(yùn)輸和保管方面的人力和物力，往往采用直銷或代理商經(jīng)營方式。
運(yùn)輸方式的特殊性：煤炭產(chǎn)品是大宗散裝貨物，單位價(jià)值量低，顧客的周轉(zhuǎn)期較長，所以對運(yùn)輸方式的選擇應(yīng)該重點(diǎn)考慮裝載量大，成本低的方式，應(yīng)采取以鐵路和水運(yùn)為主，公路運(yùn)輸為輔的運(yùn)輸方式。
2、煤炭購買行為分析
(1)煤炭企業(yè)客戶絕大多數(shù)是國有大型企業(yè)，對煤炭產(chǎn)品需求量大，次數(shù)少，屬于少批多量型，針對這一類客戶的購買行為，煤炭企業(yè)應(yīng)該要注意將自身的煤炭出產(chǎn)狀況盡量與大客戶的需求周期相匹配，以滿足客戶需要。
(2)客戶購買行為相對簡單，這是由于市場上的供求雙方的數(shù)量都不多，而且煤炭產(chǎn)品的差異化也不大，大多數(shù)客戶對煤炭產(chǎn)品的需求特性也趨于一致，這就使得很多煤炭需求客戶趨向于一種固定化的購買方式。
二、煤炭企業(yè)自身面臨的營銷管理癥結(jié)
1、對產(chǎn)品品牌缺乏正確的認(rèn)識(shí)。品牌是一項(xiàng)高額的、長期的戰(zhàn)略投資，沒有一系列優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品長期被消費(fèi)者享用和市場檢驗(yàn)，品牌形象根本無從樹立，也無法提高企業(yè)產(chǎn)品附加值。
2、需求分析滯后，仍停留在事后分析上。，銷售渠道。普遍缺乏對宏觀環(huán)境(包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境)的政策分析，缺乏對微觀企業(yè)目標(biāo)市場的事前調(diào)研和分析，甚至于事后分析都罕見。沒有系統(tǒng)的、專業(yè)的、及時(shí)的對于市場信息(包括產(chǎn)品、價(jià)格、分銷和促銷信息)的捕捉、收集、加工、整理和分析研究，沒有專門的研究部門和研究人員。信息反饋遲鈍和信息鏈中斷，是常見的通病。
3、營銷觀念滯后，即賣方過多地把注意力放在煤炭產(chǎn)品上，無視市場需要的變化，對競爭對手產(chǎn)品質(zhì)量的改善和市場份額的增加缺乏有效對策，最終使企業(yè)經(jīng)營陷入困境，導(dǎo)致“市場營銷近視”。
三、煤炭企業(yè)現(xiàn)行分銷模式存在的問題
1、亂收費(fèi)負(fù)擔(dān)重，造成煤站之間競爭激烈，分銷體系紊亂。目前，鐵路部門運(yùn)力緊張?jiān)斐闪嗣糠倍嗟膩y收費(fèi)現(xiàn)象。地方煤礦除了交正常運(yùn)費(fèi)外還得交“點(diǎn)裝費(fèi)”，每噸煤十幾元至幾十元不等。國有重點(diǎn)礦發(fā)煤用鐵路局“自備車”，還要向鐵路交份額外的費(fèi)用。
2、銷售成本過高，造成煤價(jià)實(shí)際上的降低，深度分銷利薄。，銷售渠道。一些煤站經(jīng)營本企業(yè)的原煤，進(jìn)煤價(jià)格普遍高于市場價(jià)格，稍有不慎就會(huì)虧本。各種銷售費(fèi)用擠占煤價(jià)，造成煤價(jià)實(shí)際上的嚴(yán)重下滑，各煤站幾乎無利可賺。
3、輕管理，浪費(fèi)多，制約深度分銷體系拓展。銷售人員把全部精力用在了拉用戶、搶市場上，而忽視了煤站的科學(xué)管理和人員素質(zhì)的提高，企業(yè)管理出現(xiàn)了嚴(yán)重滑坡，導(dǎo)致浪費(fèi)嚴(yán)重，制約了深度分銷體系的拓展。
四、銷售渠道建設(shè)與管理
在同一銷售渠道中，生產(chǎn)商和中間商之間經(jīng)常存在著不同程度的合作、矛盾和競爭，企業(yè)為了更好地利用銷售渠道，除了必須正確認(rèn)識(shí)和處理渠道合作、渠道沖突的問題，還需要認(rèn)真檢查和管理好渠道，必要時(shí)還要對渠道進(jìn)行調(diào)整和完善。
1、渠道成員的控制手段
渠道成員控制的基本手段是：溝通、利潤控制、庫存控制等。
(1)溝通：是指企業(yè)的業(yè)務(wù)代表或其他成員要經(jīng)常對中間商特別是對直接供貨的中間商拜訪。煤炭企業(yè)渠道相對簡單，中間商數(shù)量不多，也較為容易溝通，企業(yè)可以通過中間商了解市場信息，并對其進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。
(2)利潤控制：利潤取決于銷量和差價(jià)，并且與這兩項(xiàng)正相關(guān)。，銷售渠道。若該中間商加入該銷售渠道時(shí)，當(dāng)時(shí)既沒有社會(huì)平均利潤率又沒有高的預(yù)期利潤，那么它就會(huì)有怨言，長期下去有可能會(huì)選擇退出渠道。
(3)庫存控制：一個(gè)中間商把資金投入某生產(chǎn)商產(chǎn)品的水平，反映了其對該生產(chǎn)商的重視程度和積極性程度，而反映資金投入大小的一個(gè)重要指標(biāo)就是庫存的大小。由于煤炭產(chǎn)品庫存大的特點(diǎn)，會(huì)促使其供應(yīng)商把更多的資源投入到煤炭產(chǎn)品，從而增大其退出該營銷渠道的壁壘。總之，對庫存的適當(dāng)控制，也就在一定程度上控制了中間商，但是要以盡量不損害中間商利益為前提。
2、渠道成員的激勵(lì)
在激勵(lì)渠道成員的方式上主要應(yīng)采用直接激勵(lì)和間接激勵(lì)相結(jié)合的方式。一方面，通過直接激勵(lì)，即用金錢和物質(zhì)的激勵(lì)來激發(fā)渠道成員的積極性;另一方面，通過間接激勵(lì)幫助渠道成員進(jìn)行銷售管理，以提高銷售效率和效果，激發(fā)渠道成員的積極性。
(1)直接激勵(lì)法：直接激勵(lì)是渠道激勵(lì)的重要方式。中間商作為獨(dú)立運(yùn)營的企業(yè)獲取利潤是其經(jīng)營活動(dòng)的根本目的。具體包括以下幾個(gè)方面：
對中間商返利：銷量返利是指根據(jù)中間商銷量的大小來確定返利比率。中間商銷量做得越大，返利比率越高。這種返利政策的目的在于鼓勵(lì)中間商盡可能多地銷售本企業(yè)的煤炭產(chǎn)品，較大地提升中間商的銷售積極性。
提供各種補(bǔ)貼：公司可以針對中間商在市場開拓過程中所付出的努力，帶有獎(jiǎng)勵(lì)性質(zhì)對其中的一些活動(dòng)加以補(bǔ)貼，如市場宣傳費(fèi)用的補(bǔ)貼、產(chǎn)品樣品消耗的補(bǔ)貼等。
(2)間接激勵(lì)方式：隨著中間商的不斷發(fā)展，他們除了物質(zhì)需要外還會(huì)有更高的需要，所以僅僅運(yùn)用直接激勵(lì)方式是不夠的，還必須配合間接激勵(lì)方式才能達(dá)到理想的激勵(lì)效果。，銷售渠道。間接激勵(lì)方式主要包括以下內(nèi)容：
讓中間商參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定及業(yè)務(wù)管理工作。這樣一方面能使企業(yè)直接獲得顧客的信息。另一方面，也能使中間商有被重視的感覺，最大限度地調(diào)動(dòng)中間商的積極性。
擴(kuò)大與中間商的合作范圍。公司在管理過程中可以適當(dāng)授權(quán)給中間商，如賦予其獨(dú)家經(jīng)營權(quán)或者其他一些特權(quán)等。這樣可以使中間商有被重視的感覺，滿足中間商的成就感，也增加了其責(zé)任感，使其能與公司更好的合作。
3、渠道成員的選擇
公司尤其應(yīng)該慎重對渠道成員的選擇，顧客對渠道成員的印象直接影響公司的形象，所以在渠道成員的選擇上公司應(yīng)該設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，慎重選擇，選好后著力培養(yǎng)，建立完善的激勵(lì)機(jī)制，保持渠道的穩(wěn)定。同時(shí)在設(shè)計(jì)銷售渠道時(shí)要注意防止渠道沖突，建立共同的聯(lián)盟愿景。
五、煤炭市場的競爭將越來越激烈，煤炭企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，銷售渠道必須要有所突破，隨著企業(yè)對核心競爭力的專注，銷售渠道必然會(huì)外包給專業(yè)的渠道管理商，所以對于渠道成員的選擇上必須有一下要求：
1、選擇有一定資金實(shí)力的分銷渠道成員。中國還沒有完全建立起“企業(yè)信用”和“個(gè)人信用”體系，分銷渠道成員分布在全國的各個(gè)地方，甚至分布在國外，公司總部的信用管理人員不可能準(zhǔn)確地對每一個(gè)分銷成員進(jìn)行評估。因此，企業(yè)在選擇分銷成員的時(shí)候，要選擇在當(dāng)?shù)厣探缬行抛u(yù)、有資金實(shí)力的。
2、選擇管理體系健全的渠道成員。一般來說，銷售渠道成員的管理體系是不夠健全的，大多數(shù)是家族企業(yè)，不可能按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立管理體系。，銷售渠道。盡管這樣，企業(yè)還是應(yīng)該選擇一個(gè)體系團(tuán)結(jié)、職責(zé)分明、權(quán)利到位的渠道商，否則將導(dǎo)致運(yùn)作低效，也就喪失其存在的意義。
3、企業(yè)要有發(fā)展的眼光。，銷售渠道。企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注企業(yè)的未來發(fā)展，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，產(chǎn)品的變化，渠道模式很可能會(huì)隨之改變，現(xiàn)在的渠道商也很可能不再適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要，所以說公司應(yīng)該要用戰(zhàn)略的眼光來看待渠道建設(shè)和渠道成員的選擇，現(xiàn)在十分適合公司的渠道成員可能以后就會(huì)阻礙公司的發(fā)展。
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